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横向并购的优点

    横向并购对企业发展的价值在于弥补了企业资产配置的不足,由于规模效应而使生产成本降低,提高了市场份额,从而大大增强了企业的竞争力和赢利能力。由于横向并购是并购那些具有竞争关系的、经营领域相同、生产产品相同的连锁企业同行业之间的并购,这种并购的目的在于扩大经营规模,实现规模经济的同时,还减少了竞争对手。这对提高行业的集中程度,增强产品在同行业中的竞争能力,控制或影响同类产品市场;消除重复设施,提供系列产品,有效的实现节约资源,效益最大化是有效手段。
横向并购的缺点
    横向并购的缺点是易于出现行业垄断,限制市场竞争,形成高度垄断的局面。近年来,由于全球性的行业重组浪潮,结合我国各行业实际发展需要,加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持,行业横向并购的发展十分迅速。在一定的技术条件下,根据利润最大化的原则,各产业部门都存在最优的生产规模,企业只有达到或接近这个最优生产规模才能实现利润最大化。
横向并购的价值创造过程
    企业价值创造来源于生产要素进行有效整合后的生产、销售等过程的实现。企业的组织要素可以大致分为:管理能力、技术水平和投入资金资本。而资金资本并没有专属性,作为一般等价物,可以进入任何行业,这使得不相关混合兼并也成为可能。但在横向兼并中,管理能力与技术水平则在相当太的程度上具有一定的行业专属性,兼并公司除了资金外,还向目标公司投入其他生产要素。
    管理能力和技术水平的行业专属性来源于企业发展过程中的日积月累,与企业发展形成的各项资产包括无形资产形成了紧密的联系,也是企业特殊的团队组合和企业精神共同作用的结果。这种专属的能力与水平在企业发展过程中起到了巨大的作用。但如果脱离丁其由于历史原因造就的特定的企业环境,其价值就难以凸现出来。这种专属性的局限限制了拥有这些能力与技术的人才向外的发展空间,因为他们只有在原有的或类似的工作氛围下其自身的价值能得以最大的体现。而当一个企业成为行业的龙头企业时,长期的积累使得管理能力与技术水平的过剩。这就决定了这些企业有向外扩张的动困与可向外转移的生产要素的基础条件,而专属能力与技术的转移的局限性要求企业首先考虑的是横向兼并(其他兼并所倚重的不是是专属的管理能力和技术力量)。事实上,一般来说,兼并公司总是在积累了一定的核心优势后才可能进行横向兼并的。
    目标公司事实上也会在一定程度上拥有一定的生产要素,但可能由于资源的配置不合理或者还缺乏某些“内核”的东西(如企业文化等)而效益欠佳,也许他们也期望通过被兼并整改后得到一些原来不具备的管理能力和技术、资金等等。不管公司的管理层如何来考虑,公司所有者更关注的应该是投资回报率的高低。一旦兼并公司发出兼并的信息,目标公司也确实会予以充分的考虑。如果可以有效地将兼并公司的专属能力与技术转移到目标公司,达到企业整体效益的提高,这与投资者追求高收益的偏好是一致的,这时,目标公司也会做出积极响应。横向兼并保证了这些专属能力与技术的转移是在相关的领域中进行的,通过生产要素合理配置,专属能力和技术的价值得以更好地实现的可能性就高得多。横向兼并的价值创造过程。
横向并购对行业结构影响
横向并购对行业结构的影响主要表现在以下三个方面:

    1、减少竞争者的数量,改善行业结构。当行业竞争者数量较多而且处于势均力敌情况下,行业内所有企业由于激烈的竞争,只能保持最低的利润水平。通过并购,使行业相对集中,行业由一家或几家控制时,能有效地降低竞争激烈程度,使行业内所有企业保持较高利润率。
    2、解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。在规模经济支配下,企业不得不大量增加生产能力才能提高生产率,这种生产能力的增加和市场需要及其增长的速度往往是不一致的,从而破坏供求平衡关系,使行业面临生产能力过剩和价格战的危险。通过并购,将行业内生产能力相对集中,企业既能实现规模经济的要求,又能避免生产能力的盲目增加。
    3、并购降低了行业的退出障碍。某些行业,如钢铁、冶金行业,由于它们的资产具有高度的专业性,并且固定资产占较大比例,使这些行业中的企业很难退出这一经营领域,只能顽强地维持下去,致使行业内过剩的生产能力无法减少,整个行业平均利润保持在较低水平上。通过并购和被并购,行业可以调整其内部结构,将低效和老化的生产设备淘汰,解决了退出障碍过高的问题,达到稳定供求关系,稳定价格的目的。
    横向并购通过改善行业结构,使并购后的企业增强了对市场的控制力,并在很多情况下形成了垄断,从而降低了整个社会经济的运行效率。因此对横向并购的管制一直是各种反托拉斯法的重点。
浅谈企业横向并购的管理协同效应
横向并购是企业扩张的一种基本形式,企业通过横向并购能够充分利用双方企业的资源扩大市场竞争力,对企业的成长发展发挥着重要的作用。但是,据统计,现今的企业横向并购案中成功率不高,因此对横向并购企业进行研究,提高横向并购的成功率尤为重要。
  一、 横向并购及其面临的问题
  横向并购是一种最普遍的企业并购行为,据统计,世界各国公司的并购中近三分之二是横向并购。横向并购又称水平并购,是指并购企业对生产技术、生产工艺、产品及销售渠道等方面相同或相似的同行业目标企业进行兼并,来弥补企业资源配置的不足,实现由于规模效应而产生的成本降低,快速提升市场占有率,增强企业竞争力。
  虽然横向并购在市场资源优化、行业整体生产力的提升、降低行业退出壁垒等方面都具有重要作用,但是横向并购的成功率却令人堪忧。麦肯锡咨询公司的一项调查表明并购的成功概率只有33%,其余公司并购失败。失败的原因因并购公司的不同也各不相同,但主要原因是并购后的管理出现了问题,主要分为以下四个方面:
  1. 战略方面
  企业战略是对企业的未来经营方向及目标具有纲领性的规划和设计,有利于明确企业在市场竞争中所处的地位。虽然横向并购企业双方的产品相同或相似,企业间有很高的关联度,但由于企业的人力、文化、管理等方面的不同,企业的战略也会有所不同。而战略不同往往会导致企业产生目标不明晰,发展方向不明确,不能提高生产运营的积极性等问题。因此,企业横向并购后双方企业的战略制定是企业发展的关键,适时进行企业战略调整,制定共同战略是并购后的首要问题。
  2. 企业文化方面
  企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用,是激发员工工作热情和积极性,统一员工意志和目标,使其为实现企业目标而共同努力的重要手段。横向并购企业双方因企业背景等方面的不同,其文化也存在着差异。企业并购后,如果没有对双方的企业文化进行有效的整合,文化上的冲突会影响企业形象员工形象的塑造,也会导致工作方式方法上的冲突,不利于企业的发展。
  3. 人力资源方面
  人力资源是企业横向并购后管理的重要方面。在横向并购中,双方企业能够共享的资源和部门比较多, 因此企业在并购后常常会有部门合并、职能合一或者某些机构的取消,这会带来大量人员冗余,容易使员工产生抵触情绪, 使得并购发生后企业的整体氛围出现人心不稳的现象。
  4. 制度方面
  企业横向并购后,员工还在遵守原来的组织制度,如果不及时合理的制定新的企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等,企业的组织指挥系统会出现混乱,各部门及其成员的职责职权不明确,不能处理好人与人之间的分工和协调关系,导致企业管理失控。
  程序上的产权交易只是并购的开始并不是并购的结束,并购成功的关键是并购后企业的有效管理。如何在并购完成后采取有效的措施,真正使并购双方实现“1+1>2”的效应,是并购企业面对的普遍挑战。以下本文将管理协同理论进行分析,探讨实现横向并购企业管理协同的措施。
  二、 管理协同理论概述
  管理协同理论是研究管理对象的协同规律并实施管理的一种理论体系。其目的在于更加有效的实现系统的整体功能效应。管理协同的中心目标是实现协同效应,其本质是各协同要素按照一定的方式相互作用、协调配合、同步,支配系统向有序、稳定的方向发展,进而使系统整体功能发生倍增或放大,即实现“1+1>2”的协同效应。
  横向并购中管理协同效应就是指当两个管理能力具有差别的企业发生并购,通过管理资源的转移,并购企业把自身过剩的管理资源转移到被并购企业中去,使额外的管理资源得到充分的利用,并购双方表现出大于两个单独企业管理能力综合的现象。管理协同效应在横向并购企业中的作用主要表现在以下两方面:
  1. 实现资源的合理配置
  从横向并购的原因来看,实行横向并购的关键因素就是并购企业组织资本出现过剩,当前的管理能力超出企业现有规模,需要将其转移到管理能力短缺的企业,实现二者的资源合理配置。管理能力分为三种:一般管理能力、产业专属管理能力、企业专属非管理能力,三者的专属性依次增强。对于一般管理能力专属性最差,其过剩可以通过裁员等方式解决,但产业专属管理能力的管理人员往往具有企业专属信息,其自身也是企业专属资产的一部分,它的流失会给企业专属信息带来损失,因此减少产业专属管理能力不宜采用解雇方式。但为保持企业的能力与规模的平衡,企业则应扩大规模,选择管理能力不足实行并购,使过剩的管理能力有效的转移,实现能力与规模的平衡。
  2. 促进企业资源融合
  横向并购后的企业往往会出现企业文化、组织管理制度、企业战略等方面的差异,如果这些冲突不能合理的解决,会对并购后企业的运会带来很大的负面效应。管理协同具有组合优化性,可以运用不同方法手段来发挥管理要素的优势,协同并购双方有效的整合管理要素,再进行整合,使组织的管理效率优化。在心理方面,管理的协同可以减轻并购双方企业的员工心理负担,统一的管理利于员工的交流,并且促进了企业各方资源的融合统一。
  并购后的协同效应具有非常重要的价值, 如果不能实现协同效应, 就意味着双方的资源、能力没有实现共享,带来规模不经济和范围不经济。因此, 实现管理协同是企业并购后最基本的目标, 是实现并购预期和公司战略目标的基础。  三、企业横向并购后实现管理协同效应的若干措施
  (一)战略整合
  战略与企业内部活动及其特定的环境密切相连,并购行为打破了企业外部环境与内部条件的有效匹配,战略整合是并购企业的必然措施。由于战略整合是一个复杂的过程,在制定战略整合时,首先要从定位与执行层面来考虑,从并购与被并购企业员工的愿景与能力出发,来分析战略要素;其次通过SWOT 分析,结合协同效应来制定战略计划,并在新的企业管理层内达成广泛共识;最后在执行战略计划时,需要发展一个新的、一体化的基本战略导向,并通过不同循环往复的相互学习建立一个强制性参照结构,并不断修正带有偏见的参照结构,使之上升为基本战略导向,充分发挥战略的协同效应。
  (二)人力资源整合
  在横向并购中, 由于并购双方的产品相同或相似, 能够共享的资源较多, 因此企业在并购后业务整合、资本整合、战略整合往往相对容易, 但人力资源整合却相对困难。横向并购后的整合期间通常会涉及到部门合并或撤销、大量冗员的处理, 也会涉及到人力资源管理制度的对接、企业文化的碰撞以及员工心理与行为的变化等问题。有效的人力资源整合,能理顺企业内部关系、稳定人心、减少冲突、提高并购效率。因此,人力资源整合在横向并购中具有重要作用,是企业成功完成横向并购的关键。整合的主要措施有:
  1.员工的沟通策略。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通,及时让员工理解兼并收购的动因、目的和效应,并确定个人在未来公司的目标定位,最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。合理安排、妥善安置离职人员,提供安置费用,避免由于裁员不当给并购后的企业带来巨大的震荡,增加企业并购成功的机会。
  2.并购过程中适当的激励机制。在企业并购的过程中,经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一, 因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励,当然物质激励应当与精神激励有机结合, 两者不可分割, 不可偏废。同时也要注意员工激励必须考虑员工需求,激励要奖惩适度,要公平。
  3.稳定关键人才策略。并购过渡期间,一项主要挑战是留住宝贵人力资本, 防止关键人才在并购期间突然“跳槽”。关键人才对公司的重要性显而易见, 尤其是对新公司而言。经验老道的员工可以极大地消除并购事件给日常工作带来的影响。如果在并购过程中人力资本不断流失, 那么并购的目的显然不能完全实现,甚至失败。
  (三)文化整合
  文化整合是横向并购后企业管理的核心,决定着并购的成败。文化作为企业员工价值观念和意识形态的载体,是企业宝贵的无形资产,潜移默化影响着员工的心理和行为,并在组织内部形成自我约束和规范机制,影响着有形资产的配置、利用及整体协作关系,从而最终影响着生产、经营效率和管理效益。
  (四)组织与管理制度整合
  组织与管理整合是追随着战略整合的步伐开展的,其本质是对组织资源的重组和融合,建立与企业发展战略相匹配的组织结构与管理制度,使组织尽快恢复稳定和有序状态,保证并购后企业灵活、协调、高效的运转。组织与管理整合在并购整合体系中起着结构支撑的作用。
浅谈并购的特征及基本分类
并购的内涵非常广泛,一般是指兼并和收购。兼并收购简称并购。 兼并 —又称吸收合并,指两家或者更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。 收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权,或对该企业的控制权。 与并购意义相关的另一个概念是合并——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业,合并完成后,多个法人变成一个法人。
  根据并购的不同功能或根据并购涉及的产业组织特征,可以将并购分为三种基本类型横向并购
  横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来,由于全球性的行业重组浪潮,结合我国各行业实际发展需要,加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持,行业横向并购的发展十分迅速。
  纵向并购
  纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系,而是供应商和需求商之间的关系。因此,纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。
  混合并购
  混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看,混合并购的基本目的在于分散风险,寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下,我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化,混合并购就是多元化的一个重要方法,为企业进入其他行业提供了有力,便捷,低风险的途径。
  上面的三种并购活动在我国的发展情况各不相同。目前,我国企业基本摆脱了盲目多元化的思想,更多的横向并购发生了,数据显示,横向并购在我国并购活动中的比重始终在50%左右。横向并购毫无疑问是对行业发展影响最直接的。混合并购在一定程度上也有所发展,主要发生在实力较强的企业中,相当一部分混合并购情况较多的行业都有着比较好的效益,但发展前景不明朗。纵向并购在我国比较不成熟,基本都在钢铁,石油等能源与基础工业行业。这些行业的原料成本对行业效益有很大影响,因此,纵向并购成为企业强化业务的有效途径。
浅谈混合并购的理论特点
混合并购是指分属不同产业领域,即无工艺上的关联关系,产品也完全不相同的企业间的并购。并购的目的通常是为了扩大经营范围,进行多角化经营,以增强企业的应变能力。 混合并购的目的在于减少长期在一个行业里经营所带来的风险。
    企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内容,是市场经济条件下企业资本经营的重要方面,通过并购,企业可以有效实现资源合理配置,扩大生产经营规模,实现协同效应,降低交易成本,并可以提高企业的价值。
  从第三次并购浪潮开始,就己经开始出现了跨国并购交易,一些经济学家开始研究跨国并购的问题,并产生了一些新的理论,如资源利用论、多角化理论、协同效应论等。尼尔森和梅里奇经过实证研究发现,当收购企业现金流比率较大而被收购企业该比率较低时,作为兼并收益近似值支付给被收购企业的溢价比率较高。穆勒建立了最全面的混合并购的管理主义解释,这种理论认为管理者往往采用较低的投资收益率,通过并购来扩大自己的声誉。
剖析企业如何利用混合并购资源来降低经营风险?
一、资源利用理论
  资源利用理论把企业看作是由能够从事一定独立经营活动的有形资产、人和无形资产的资源集合。某些资产相对来说是产品专用资产,只能用于生产特定的商品和服务,而另一些资产则可以通用于生产一定数量的产品和服务。如果这种类型的资产在企业内部没有得到充分利用,或者根据企业的经营现状元法得以充分利用,那么把它用于其他方面就可以获得更多的收益。利用的方式可以是出售或出租这部分资产,也可以通过多角化并购自己留用这部分资产,特别是在市场机制失灵的情况下,企业通常认为自己通过内部组织比通过市场利用这部分资产将更有效率,所以,企业更倾向于通过多角化并购来利用这部分资产。这种资产的利用可能包括以下几种:
  ①资产是一种固定的生产要素。如铁路,可以把固定成本分摊到尽可能多的品种的产品或服务上,从而降低成本,提高收益。
  ②对那些具有季节性需求的产品,生产互补性季节产品可以提高工厂的利用率。
  ③对于产品的需求是变化的,生产几种产品可以互补由需求的变动而引起的设备利用率的下降。
  ④如果面临长期的或周期性的需求下降,企业可以通过多角化并购来抵销生产能力的下降。
  除了有形资产,无形的管理经验同样是一个企业重要的资源。一些企业往往拥有具备特殊组织才能和企业家才能的管理队伍,在这种情况下,扩展经营范围,企业可以更有效地利用它的管理资产。经营管理才能,尤其在高层管理经验上,一般不局限于某种具体的产品,因此,通过多角化并购,扩展了企业生产的产品和服务的范围,能充分利用这些管理才能,提高这些资源的利用效率。另一类无形资产是技术知识,它是企业研究与开发的结果,这种技术知识和创新的应用往往超越企业现有的经营范围。企业既可以出售这种技术知识获利,也可以通过多角化来利用这种技术知识,如果企业通过自己利用这种技术知识的预期收益高于出售这种技术知识的预期收益,企业就可能扩大其经营范围,利用这种技术知识,自己从事生产经营。最后,利用企业已有的良好信誉,推销专长,或业已建立的经销网,也可能是多角化并购的一个资源利用因素。

二、降低经营风险
  降低经营风险的观点经常被用来解释多角化并购的动因。当企业通过多角化并购把经营领域拓展到原经营领域相关性较小的行业,就意味着整个企业在若干不同的领域内经营,这样,当其中的某个领域或行业经营失败时,可以通过其他领域内的成功经营而得到补偿,从而使整个企业的收益率得到保证。如果企业通过多角化并购购入了一个与原企业收益率完全负相关的企业,且双方经营规模相当,那么并购后的企业几乎可以得到一个完全平衡的收益率。即使不是这种极端的情况,多角化并购后的企业的收益率变动程度也大大低于多角化并购前的变动程度。因此,即使多角化并购不能使企业的期望收益额增加,也能降低收益的变动范围,使企业能更稳定地获得这种收益。通常,多角化并购后的企业在打人新的市场时比专业化企业具有特别有利的条件,因为多角化企业能够以更接近于现有企业的条件,从资本市场或集团内部筹措资金。多角化企业可以在更大程度上承受在新市场中的初期亏损,直到发展成达到赢利水平为止。如果多角化使某个行业的竞争得以增加,行业的垄断利润得以降低,那么,虽然多角化的其他方面可能会抵销这种作用,但就多角化进入本身而言,很可能增加了社会福利,改进了资源配置。当多角化并购后企业能够以比同等专业化企业更低的成本进行生产时,假如其他情况均相同,则多角化将改善资源配置。对企业而言,这种低成本能使企业获得更高的市场份额和销售盈利。
浅谈企业并购呈现混合并购新趋势
从中国最大的产权交易市场上海联合产权交易所北京总部获悉:从统计数据反映,当前企业并购正从主要侧重横向、纵向并购向包括混合并购在内的多种并购形式转变。
  混合并购是指一个企业对那些与自己生产的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为,其中目标公司与并购企业既不是同一行业,又没有纵向关系。从统计数据反映,今年上海产权市场混合并购交易占比达到29.69%,混合并购金额同比增长108.58%,市场呈现出资源向优势行业和企业集中的态势。国有企业通过产权市场做强做优主业的趋势更加明确,今年有38.11%的非国有项目被国有收购。
  企业在并购重组中获得新生,资源在市场流动中优化配置。2012年前三季度,上海产权市场积极服务经济转型和实体经济振兴,市场交易运行继续保持较好发展态势。今年1-9月累计完成各类交易(含下属专业平台)53886宗,同比增长17.80倍,各类产权成交金额同比增长175.03%,企业并购涉及7250家企业及投资人,涉及26个省市和13个国家及地区。各类数据显示,上海已成为全国性、国际化的企业并购中心市场,运行质量处于全国领先地位。
  上海产权市场积极服务国资国企兼并重组,有力地促进了上海国有企业及中央企业改造提升传统产业、发展战略性新兴产业、做优做强主业的进程。今年完成的企业国有产权转让交易金额同比增长62.24%,共涉及80多家国有集团,其中国家电网公司、华润(集团)有限公司、中国电子信息产业集团有限公司、宝钢集团有限公司、中国远洋运输(集团)总公司、中国华电集团公司等国有集团的产权交易相对活跃。上海产权市场依托市场多元化的信息宣传推介与丰富的投资人信息库资源优势,充分发掘项目投资价值,推动项目与投资人资源的有效对接,市场发现买主发现价格的功能不断增强,国有竞价成交增值率达到69.65%,同比增长21.09%。
  为强化跨区域兼并重组,上海联交所充分发挥长江流域产权交易共同市场理事长单位的牵头作用,以“中国产权交易报价网”为载体,积极打造信息化、集成化、高端化的产权交易云服务平台,推动了市场资源在更大范围、更宽领域、更深层次的优化配置。今年1-9月全国有26家交易机构在“中国产权交易报价网”发布项目信息超过1339条,有17家交易机构的总计877宗项目实现了独立竞价或联合竞价,成交金额达174.59亿元。其中,最高增值率为903.13%,最高报价次数为393轮,单个项目最多报价人数高达47人。今年上海产权市场交易项目标的涉及26个省市(自治区)及13个国家和地区。
不同性质和种类的企业如何进行并购?
混合并购,是指一个企业对那些与自己生产的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为,其中目标公司与并购企业既不属于同一行业,又没有纵向关系。简单地说,当并购企业与被收购方分别处于不同的产业部门、不同的市场,且这些产业部门的产品没有密切的替代关系,并购双方企业也没有显著的投入产出关系,这种并购就被称为混合并购。

 通过混合并购,一个企业可以生产一系列不同的产品,提供不同的服务,而不是在某一个产品或服务的生产上实行专业化,所以,混合并购往往会导致多元化经营。多元化经营指的是一家企业同时介入基本互不关联的产业部门,生产经营若干类互无关联的产品,在若干个基本互无关联的市场上与相应的专业化对手展开竞争。
  优点:①有助于降低经营风险;②可以降低企业进入新的经营领域的困难;③增加了进入新行业的成功率;④有助于企业实行战略转移;⑤有助于企业实现技术战略。
  缺点:①通过混合并购实行多元化经营的企业对资源需求量是巨大的,但企业的资源总是有限的,资源需求将远远大于供给,使企业的发展时时处在资源不足的硬约束之下;②对分属不同产业的企业并购后所形成的多元化格局,常常因为企业间的资源关联程度低而导致管理成本剧增。
什么是纵向并购
纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间,或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系,而是供应商和需求商之间的关系。
纵向并购的优点
纵向并购的优点能够扩大生产经营规模,节约通用的设备费用等;可以加强生产过程各环节的配合,有利于协作化生产;可以加速生产流程,缩短生产周期,节约运输、仓储和能源消耗水平等。
纵向并购的缺点
企业生存发展受市场因素影响较大,容易导致 “小而全,大而全”的重复建设。
混合并购的几个问题和建议
并购的寥寥无几,而混合并购是企业最快进入多元化发展的途径,企业要顺应时代的发展,还需了解混合并购的相关知识,接下来常盛律师团带您了解混合并购的几个问题和建议,希望对大家会有所帮助。

(一)混合并购的含义
  并购,即兼并与收购的简称,是企业的兼并、合并和收购的总称。并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。混合并购是指既非竞争对手,也非客户或供应商,在生产和职能上无任何联系的企业之间的并购,多元化发展一般都是通过混合并购实现的,因此也称多元并购。
  (二)混合并购的好处
  大部分企业经营决策者之所以会选择这样一个方向发展呢,当然是因为并购之路能让企业进入新的发展阶段,实现利润。而混合并购是一个让企业不用靠自身劳动力而能迅速走上多元化发展的路,既能脱离被时代产品淘汰的专业化发展道路,又能达到目的的好方法。混合并购能使企业经营达到规模经济,几个小规模公司通过并购降低了单位产品的成本,对价格和技术等方面提高控制能力;实现经营的优势互补,每个小公司都有其优秀的方面,并购使其综合技术、业务、文化、市场和文化等,成为一个比较完善的企业;提高证券价格;提高知名度,公司的扩张能引来社会的高度关注,达到宣传市场的目的;减少企业发展的投资风险和成本;降低进入新行业的障碍等。
  二、混合并购极易出现的问题
  (一)信息调查失真导致并购失败
  在实施混合并购之前要进行不仅仅是对自身并购能力的评价和筛选被并购对象,全面了解被并购的企业的经营情况、财务情况、法律问题和所在行业的发展情况,以此分析判断是否进行并购,否则并购失败的影响是远不可估量的。但在实际并购中,往往有很多企业出于各种原因而不去深入了解并购双方的信息,把表象当做全部,掉入并购陷阱。例如美国在线对时代华纳公司的并购称为“巨人公司合并案”,但在2003年9月,这场并购终于宣布失败。时代华纳公司是世界上最大的传媒娱乐公司,美国在线公司是世界上最大的网络商。在并购前,时代华纳的经营额和总资产都高出美国在线数倍多,而盈利能力和商誉也比美国在线好,而在资本市场上的消息公布之前,美国在线的市值却来了一个华丽的转身,达到了时代华纳的两倍。然而,没人发现这却是美国在线的一场阴谋,其在广告收入上“错误”记账导致虚增收入1.9亿美元,虚增利润1亿美元。当然这次并购最终还是因为这场作假风暴而结束。那么,时代华纳在并购前就没人发现业绩远低于自己,市值却突然猛增,原因还是在于对美国在线的盲目信任,而对其财务信息失真视而不见。混合并购的复杂性远高于同类行业之间的并购,企业对另一个行业的经营模式和财务情况都不尽了解,在并购中被欺骗。
  (二)组织文化结构整合的问题
  组织结构整合是并购企业对工作任务进行重新分工、分组和协调合作,是企业全体人员共同努力营造的新的工作环境。文化整合是选择合适的方式激发员工,使之成为企业不竭的价值源泉。每个行业的管理模式必然是不同的,例如工业企业大多实行硬性规定(也就是职能部门纵向性、绩效考察、生产线规定、工作流程规定等),而IT行业大多实行软性规定(即职能部门扁平化、工作创新能力、环境自由等),对员工的激励方式也有所不同(分为权力型、作用型、使命型和个性型)。企业并购后的部门分配、生产线的技术改造等都应作出明确的调整,双方达成共识,但如果企业混合并购后不能合理处理组织结构,会停滞企业的发展,这场并购行为便是得不偿失。例如海尔集团的并购,激活“休克鱼”战略是海尔最著名的并购战略,在目标筛选择上,主要对象是技术、设备、人才素质良好,但管理和组织结构欠佳的企业,大大降低了整合的风险,由于被收购企业在管理方面有问题,海尔集团的进入正好能解决其困难,注入海尔集团的优秀的文化精神和管理模式。海尔对红星厂的并购整合中对其进行了两项改造,首先,教育培训新员工接受海尔的企业文化;其次,提高工作效率,海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。在管理制度和文化方面,海尔都是非常优秀的,而在海尔并购美泰集团的时候却因为整合的工作过于艰难,海尔在并购海外企业中没有考虑到自身经验不足和国际化人才太少,双方的业务和文化实在太难磨合,导致并购失败。组织文化结构在混合并购中还是起着至关重要的作用,所以,企业在选择混合并购时必须考虑到整合问题,以免得不偿失。
  (三)对新领域的未知导致经营节奏混乱
  企业的经营管理模式从建立时起就已经有所成型,是稳定发展还是激进前进,但一旦企业要进入新领域就必须要随变化而变化,不能一味按照旧制度,否则时代的新旧替代会给企业带来沉痛的打击。雅戈尔集团原是以制造服装成立的,而后建立了纺织基地走向了相关多元化发展。后又由于李如成“想赚快钱”的心情,微利的纺织服装让他萌发了转向地产的冲动,收购雅戈尔置业而从未涉足地产的他在金融危机的影响下终于陷入困境,高价土地被套,经营一下进入低迷状态。好在战略转移及时,李如成调整地产的开发和销售节奏、控制开发风险才得以勉强止损,调整治理结构后的公司渐渐步入稳定,乘着财政政策之风一路走高。总结了第一次的转行经营风波的经验,雅戈尔转向金融行业也就顺风顺水,获得“炒股王”的称号。由此观之,当企业进入新领域的门槛很高,不仅仅是行业的专业知识和技能,经营管理策略也占一部分比重,如雅戈尔当初在面对金融危机时没能及时调整节奏,哪来现在的风光。
  (四)核心竞争力萎靡
  核心竞争力是能为企业战胜其竞争对手,提供持久竞争优势来源的资源和能力,是企业在发展过程中不能放弃也必须着重发展的重要的方向。混合并购意味着企业要分散精力去发展新行业,那么使用在原有产业的资金和能力都会有所减少,这对于企业的发展是非常不利的,一旦并购问题增多,新行业发展挫折,主要的产品会自顾不暇,造成两败俱伤的结果。
  在这方面,很多集团还是做得很好的,海尔的主要竞争市场是冰箱和洗衣机,但是为了顺应市场和发展企业的规模,也投向手机行业,海尔集团并购了主打电子产品的三洋集团,曾一段时间将工作重心放在手机等电子产品上,造成冰箱和洗衣机的销量有些许影响,但管理层很快意识到这个问题,后果断放弃了发展电子产品,而着重发展冰箱和洗衣机的研发和生产,才得以保住市场份额。虽然海尔集团在这场并购中受害不大,当然也没能获益更多,企业如果没能集中主力发展核心竞争力,犹如大树的主干变细也脆弱,将无力承受对枝桠和树叶的重量。
  三、企业混合并购发展的建议
  (一)全面了解信息
  不管企业是作为混合收购的主动者还是被动者,都应该对对象企业进行详细的调查了解,混合并购的特殊性导致企业在并购中每一步都必须小心谨慎。第一,了解业务和市场,了解目标企业的行业状况、产品竞争力和市场现状等,能提前了解该行业的经营规则,为整合并购做好铺垫。第二,调查资产负债情况,最好能实地考察,聘请会计师事务所,对并购企业的资产债务调查了解,观察是否账实相符、是否有虚增资产、产权归属不符或是负债累累的情况。第三,了解财务的收支状况、控制制度,是否有关联交易等情况。第四,聘请专业的律师事务所,了解是否存在法律纠纷或是潜在的法律隐患等,为并购整合和减少风险。要详细了解目标企业的情况,靠自身的人力物力是远远不够的,在有条件的情况下选择有实力的中介机构是必要的,当然如会计师事务所、律师事务所、证券公司和资产评估公司也要进行筛选,避免和收购对象有相关联的业务,确保调查结果的真实性。企业在调查过程中,除了要分析报表之外,要格外关注报表之外的信息,透过数据看本质。所谓知己知彼才能百战百胜,要成功并购并且利用并购为企业带来利益就要处理细节问题。
  (二)合理解决并购整合的后续问题
  企业的混合并购成功后,战略、管理制度、文化、经营政策、组织结构、人力资源的整合都是必要的,环环相扣,同类企业或许还有类似之处,但在并购企业中大多制度、文化和结构都不相同,但每个企业都有自己优秀一面和薄弱的一面,针对自身经营情况,对薄弱的一环加以修正,融入对方优秀的经营模式,并购整合的过程亦是相互学习的过程,目的都是为了企业的发展,混合并购的整合问题较多,且大部分企业在面对整合问题时都会手足无措,企业应采取合理方式解决此类问题。
  首先,制定合适的发展战略,以发展核心竞争力为主,发展其他产业为辅,双管齐下,能为企业带来更大的利益,切忌找不到主次。其次,注重管理制度,松弛有度,对员工的管理,资产的管理,质量控制和财务制度的管理等,制定一个适合新企业的方案,并在实施过程中不断修正。第三,整合组织结构,合理决策是否让被并购方独立运营,生产线的技术改造,被并购方的产品能否使用并购方的销售市场等,这一系列问题都需要解决。第四,人员整合,合理安排被并购方的主管人员的工作任务和人才队伍的激励等,平衡并购前后和新旧企业员工的待遇和岗位,提高企业并购后员工的业务技能和管理层的管理能力,开展技能培训和心理教育培训。管理层应多方面考虑混合并购的后续问题而不仅仅是上面提到的,在企业的管理中只有绝对不能让后院起火,才能让企业稳定发展。
  (三)不断学习新领域的经营方式
  经营企业是个难题,管理层必须时刻抱着学习的心态,坚决反对盲目自信,混合并购的企业势必要进入新领域的发展,原有的经营管理方式不能适应市场的时候需做出适当的调整,不能以为一种经营管理方式可以使用任何类型的企业,更不能过分自信于自身的管理经营能力。生产代工型的企业大多是作为产业链的中下游供应商,根据订单加工产品,注重产品质量和控制成本;设计和销售型的企业没有生产领域,只负责设计和销售环节,如耐克公司,不需要厂房设备,需要设计人员和营销人员。生产和销售型的企业对市场产品变化的敏感度高,生产制造柔性好,并且模仿能力较强。信息服务型的企业是提供信息服务和决策咨询,而员工质素大多都比较好,专业能力较强。企业要将两个或多个不同类型的企业融合在一起是比较困难的,然而在企业混合并购前的发展也许还不错的时候,管理层更容易得意忘形,为多元化的发展带来很多阻碍,所以,企业可以定期为员工培训,不仅能让他们学到新的技能能力,还能改善其工作心态,为企业创造利益。一旦企业进入新领域,并且不能迅速适应变化,就等于这场混合并购的多元化发展是失败的,即使企业硬件设备和软性条件都比较好,所以,重任就落在企业管理层身上,作为企业发展的领路人,一定的经营管理素质是必备的技能。那么该如何学习新领域的经营模式呢,从以下几个方面说,第一,向该行业优秀的企业管理人学习,总结并购前的优缺点,保留优秀的经营方式,如销售渠道。第二,了解国家政策方向。
  (四)坚守核心竞争力的发展
  在当今竞争型的社会中,没有核心竞争力的企业最终结局大都是被淘汰的,也就是企业必须坚守某项专业化的发展,让自己的产品成为有价值的、稀缺的、难以模仿的和无可替代的。混合并购的企业最容易产生的问题就是一心难以二用,管理层必须知道孰轻孰重,什么产业才是企业的根本,在有足够资本供应主要产业的同时可以考虑全面发展。避免以下情况的发生同时提升自身核心竞争力,第一,避免过度多元化,在主业发展成为行业领头时,副业发展时机较好时可多元化发展,转移重心,避免同时多个行业的多元化发展,企业负荷过大导致崩溃。第二,避免核心人才流失,人才也是企业的核心竞争力,更多的帮助和关爱掌握技术的人员或是业务主干,以免在竞争中流失。第三,避免过度扩张而稀释核心能力,企业的发展快速,产业的多元化,并且规模也在不断的扩大,而核心能力犹如股份,在不断扩张中慢慢被稀释,核心竞争力的稀释反而让企业找不到发展的方向。所以,无论何时,不论企业如何发展,都必须坚持核心竞争力,而随着时代变化企业的扩展,核心竞争力可以有所转移。
  社会的发展和人类的需求总是成正比的前进,企业要在市场中达到提高控制能力、实现快速发展、提高利益以及管理层自身的目的等,都得学会预测风险、面对风险和解决风险,所以,像优秀的企业学习经营经验极其面对经营问题时所参考的因素和选取的办法都是必要的。混合并购的多元化发展相比横向纵向并购的发展的问题更容易暴露,也更尖锐,相对更加考验领导层的管理能力。

混合并购的5大特点

1、分散风险
  任何企业都将会遇到市场风险或波动。一些年份可能会较好,而另一些年份可能会不景气,并且任何企业都有可能对之束手无策。运作于单个产业中的企业将会发现,它们的销售收入和利润是和它们可能受其影响而又不能控制的市场风险紧紧地联系在一起的。一些产业(如汽车)对宏观经济的波动就特别敏感。如果经受周期性波动产业中的企业通过混合兼并,将其业务分散到不相关的市场中经营,那么,它们可以烫平收人流量的波动。如果某个馄舍兼井企业能够成功地稳定它的收入来源,那么,它可以提高它的负债率,并且能大大地减少它的资金运作成本,并且这种财务上的益处将使得它以较低的成本运作于它经营的所有产业。另外,从社会福利的角度来看,当生产变成更有效率时对社会也是有益处的。
  2、降低交易成本
  混台兼并或多样化经营代表了一种获取联合经济收益的机制,即它可以同时将投人品供给许多生产不同最终产品的企业。如多样化经营企业可 以同时使用共同的诀窍或技术知识和不可分割的专用性实物资产。由于诀窍是一种将边干边学作为其本质特征的知识,而且诀窍的市场交易为机会主义的利用打开了方便之门,这必然鼓励拥有诀窍的企业将它们置于本企业范围内使用。至于高度的专用性实物资产,与它们的专用性程度相适应,它们服务的市场规模裉可能是较小的,因之,运作于单个市场的企业就可能不愿意花巨资投资于专用性资产,为了解决这种市场失灵的可能性,将专用资产使用于经营多样化产业的企业可能常常是最有效率的(节约成本)。
  3、接管低效率企业
  即把低效率企业的经营管理权或职能配置到高效率企业中,换言之,高效率企业接管或购并低效率企业。接管是替代无能经营者的一种有效的市场途径,更一般地说,无论何时,当低效率企业的市场价值很低时,或当高效率企业潜在的接管收益大于接管成本时,并且如果某个高效率企业的管理者有足够的经验确认这一事实,那么,接管将会发生。低效率企业的低市价可能发生在其所在产业快速的技术变革或新一轮需求增长时期的开始。可见,接管低效率经营企业或低市价企业的机会对于试图进行混合兼并的多样化经营企业是一种主要的刺激。但新制度经济学派认为,由 于不对称信息和机会主义的存在,资本市场将不能充分有效地惩罚那些不能追求利润最大化或低效率企业的经营者。此外,尽管接管尝试也吸引股衷,但殷东将不得不在不完全和不对称信息的条件下作出自己的决策。
  4、构造大企业
  任何形式的兼并都可能会涉及到资源的重新安排。一般来讲,兼并的目标越大,兼并所需要的资源就会越多.交易成本也相应地越大,这只有大企业才可能会有较多的资源用于兼并,并且受接管威胁的可能性最小。通过混合兼并结合成一个大企业以抵抗被接管的意图是由于普遍存在以下这样一个事实:各国反垄断法限制了企业进行水平兼并和垂直兼并的规模。因此,企业寻求扩长将主要通过混合兼并来进行。尽管20世纪80年代以来呈现了企业兼并的激增现象,并且兼并现象发生在各种规模的企业中,但主要是大企业占优势地位,特别是在资金的调拨方面大企业占绝对优 势。此外,尽管与20世纪80年代前相比,拼命追求混台经营的大企业减少了,但也很少发现大公司现在仍仅仅专业化于某一产品市场的兼并。
  5、经营者追求自身目标最大化
  经营者追求实现自身目标最大化的欲望是混台兼并的一种动机,尤其是一些大的混合兼并。也就是说,经营者可能不是真正地打算提高企业效率或盈利能力.而是为了他们拥有更好的福利。例如,他们可能希望实现他们工资和控制权的最大化,因为经营者的工资可能袒大程度上与依赖于企业的利润一样,依赖于企业的规模(销售规模或资产规模);另外尽管企业实现的较大利润不能直接转化为经营者的工资,但较大的利润和企业规模意味着最高经营者拥有更大的随意支配权。由于对企业不同目标的权衡是由那些最高经营者而不是由股东作出的,因此经营者经营企业可能是为了实现企业利润、增长和规模的某一结合的最大化。研究表明,经营管理者的酬金、威望、公开亮相以及权力等与企业规模增长的关系要比获利能力来得更为密切。

论混合并购的优势与横向并购、纵向并购的异同


混合并购的优势
  1、有助于降低经营风险。
  2、可以降低企业进入新的经营领域的困难。
  3、增加了进入新行业的成功率。
  4、有助于企业实行战略转移。
  5、有助于企业实现其技术战略。

  混合并购对市场占有率的影响,多数是以隐蔽的方式来实现的。在大多数情况下,企业通过混合并购进入的往往是同他们原有产品相关联的经营领域。在这些领域中,他们使用同主要产品一致的原料、技术、管理规律或销售渠道规模的扩大,使企业对原有供应商和销售渠道的控制加强了,从而提高他们对主要产品市场的控制。另一种更为隐蔽的方式是:企业通过混合并购增加了企业的绝对规模,使企业拥有相对充足的财力,同原市场或新市场的竞争者进行价格战,采用低于成本的订价方法迫使竞争者退出某一领域,达到独占或垄断某一领域的目的。由于巨型混合一体化涉及很多领域,从而对其他相关领域中的企业形成了强大的竞争威胁,使一般的企业不敢对他的主要产品市场进行挑战以免引起他的报复,结果造成这些行业竞争强度的降低。

  混合并购与横向并购、纵向并购的比较
  混合并购与横向并购、纵向并购这三种形式的并购都可以增加企业对市场的控制能力,但比较而言,横向并购的效果最为明显,纵向并购次之,而混合并购的影响主要是间接的。企业市场权力扩大有可能引起垄断,因此,各国反托拉斯法对出于垄断目的的并购活动都加以严格的管制,但问题是有时很难确切地说企业通过并购就是为了垄断的目的,并购的各种后果往往是混合在一体的。
    横向并购、纵向并购、混合并购都是企业并购的类型之一,但是不同点在于并购双方产品与产业的联系以及并购的目的不同。横向并购是对生产或经营同一产品的同行业企业进行的并购,目的在于扩大企业经营规模。纵向并购是对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购,其主要目的在于组织专业化生产和实现产销一体化。混合并购即对无直接生产或经营联系的企业进行的并购,以达到资源互补、优化组合、扩大市场活动范围、分散风险的目的。
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